Изследване потенциала на различни таргет групи

сп. Sign Cafe | Юлиан ДОБРЕВ – директор изследвания, агенция Прагматика, www.pragmatica.bg | 23.04.2011 

"Едно е да искаш, друго е да можеш, а трето и четвърто да го направиш" – Николай Хайтов, "Мъжки времена"

Практиката показва, че компаниите често залагат високи цели и имат сериозни амбиции по отношение на пазара, но, както често се случва, "крехките мечти се разбиват в твърдата действителност". Желаното се разминава с реалното. Защо се получава така? Къде е "клЬчът към успеха"?
Практиката ми като изследовател ме е сблъсквала с много примери, при които управляващите даден бизнес (марка) срещат разочарование от разминаването на желаното с реалното. Причините за това са различни, но често горчивият привкус на разочарованието е следствие на неточности при един от най-важните въпроси в бизнеса – "Кои са клиентите на нашия продукт или услуга?". Това е фундаментален въпрос, който неподправено ясно и малко грубо изказан звучи така: "От кого ще вземем парите?".

ДИЛЕМАТА ЗА ВСЕКИ БИЗНЕС

Звучи чудесно "да се фокусираме върху конкретен сегмент", но на практика реализирането е трудно, а изкушението да имаме и този, и този, и още един тип потребители е голямо. Принципно, споделям схващането на Оскар Уайлд относно това, че "единственият начин да устоиш на изкушението, е да му се отдадеш", но съм скептичен, че това може да доведе до успех в конкретния случай, фокусирането в маркетинга и изборът на ясно дефинирана целева група е част от предпоставките за успеха.
В настоящото четиво ми се иска да запозная читателите с нещо доста по-всеобхватно от това да потърсим и намерим целевите си пазари.
В ежедневната си практика съм го назовал като "трите основни въпроса, чиито отговори трябва да търсим, когато искаме да правим успешен бизнес."
Въпросите са лесни, но в отговорите им се крие идеята за същината на бизнеса и амбициите на тези, които го правят.
Къде сме?
Компаниите предприемат различни активности, инвестират средства и време в това да се усъвършенстват, развиват и да постигат определени резултати. В един момент е важно за мениджърите да си "сверят часовниците", т.е. да научат къде точно на пазара се намира компанията като известност, имидж, проникване, лоялност – най-общо, мястото на фирмата на пазара. Трябва ясно и категорично да си дадем сметка кои са нашите клиенти и на кого реално продаваме нашите продукти или услуги. Нормално е маркетинговите изследвания да установят и очертаят механизма за избор на разглеждания продукт, както и причините за избора на продукта на конкретната компания. Като се прибави към това и познаването на ценовата, дистрибуционната и комуникационната политика на основните конкуренти, можем да установим къде е мястото на компанията в бизнеса спрямо конкуренти и потребители и кои точно са нашите целеви групи.
Къде искаме да бъдем?
След като е получен отговорът на първия въпрос, логично е да го съпоставим с отговора на това, което предварително сме искали и е заложено в целите на компанията. От отговора на въпроса зависят бъдещите активности на компанията. Ако компанията се движи в правилната посока, просто трябва да се запази същият курс, като задължително трябва да се отчитат промените, които настъпват на пазара – промяната на пазарната конюнктура. Но при положение, че целите на компанията се разминават В нежелана посока с реалната позиция, която тя заема на пазара, е необходимо да се предприемат адекватни и решителни мерки. На първо място е добре да се анализира ситуацията и да се идентифицират проблемите и причините, довели до подобна нежелана позиция на компанията. Казано по-просто, трябва да се разбере причината за разминаването между реалния и желания резултат. Локализирането на подобни проблеми и съпътстващите ги причини, довели до тях, трудно се постига от хората във фирмата. Ето защо, при наличието на подобна ситуация, външно наети компании успешно могат да съдействат. Мениджъри и собственици, след анализирането на настоящата ситуация, трябва да пристъпят към преосмисляне на желаните от тях пазарни позиции.
Тук е мястото да отбележа, че не е задължително да говорим за проблеми, за да преосмисляме поставените цели. Добре е регулярно да се прави анализ на текущата ситуация и да се "сверява" посоката, както и да се анализира кой сегмент какво ни дава като бизнес. Дори и при успех е добре да се анализира причината за него и да се установи приносът на отделните целеви групи. Причината и ползата се свеждат до възможността успехът да бъде повторен – ако е възможно с още по-добър резултат.
Как да можем да го постигнем?
След прецизното локализиране на "отклоненията", причините за тях и преразглеждането на желаните пазарни позиции, е необходимо да се изгради план за действие – стратегията на фирмата с оглед новата конюнктура. Необходимо е да се проучат пазарното поведение и навици на потребителите, ценовата чувствителност, възможностите за позициониране и ре-позициониране, сегментация на пазара и т.н. Необходимо е да се генерират и в последствие тестват активности – идеи за нови продукти, различни ценови нива, нови подходи за дистри-бутиране, механизми за промоции, рекламни послания и други подобни, залегнали в разработената стратегия. Най-общо казано, добре е да се установят различните възможности, които пазарът предлага с оглед новата конюнктура и конкретните механизми, с които това може да се случи. В противен случай е възможно отново да се върнете след 6 месеца на анализа на въпроса "Защо НЕ сме там, където искахме да бъдем"?
В този порядък е добре да се преразгледа потенциалът на експлоатираните целеви групи. По подобие на първоначалното СПП (сегментиране, прицелване, позициониране), е добре да се установи потенциалът на целевите групи от интерес. Това, от своя страна, е свързано с няколко основни стъпки:
• Валидизиране на отделните сегменти – детайлно определяне на общовалидни за всеки сегмент характеристики и тяхното проектиране върху реалностите на пазара и в частност на компанията и нейните цели.
• Оценка на привлекателността и реалния потенциал (принос) на всеки сегмент – отделните сегменти се съпоставят най-вече според очакваните приходи (печалби) от реализирането на продукта и тяхното постоянство във времето. Сегментите могат да бъдат съпоставени и според това, доколко могат да се удовлетворят потребностите и очакванията на съответния сегмент и как тези очаквания, респективно потребности, ще се изменят във времето.
• Анализ на разликите между предварително планираните (заложените) потенциали и тези, които самият пазар е наложил. За жалост, рано или късно идва часът на истината – планирали сме едно, а се случва съвсем друго. Това не е толкова страшно – по-добре е да знаем къде сме и да се опитаме да се променим, отколкото да мултиплицираме неясната си позиция.
• Преосмисляне на пазарното поведение по отношение на целевите пазари и избор на целеви сегменти. Добре е това да се направи на базата на съгласуване на оценките от привлекателността на сегментите, фирмените корпоративни и маркетингови цели и новосъздалата се пазарна конюнктура.
• В оперативен порядък, по-горе споменатото е свързано с разработването на стратегия за стабилизиране на пазарната позиция или, при необходимост, стратегия за репозициониране с оглед новосъздалите се пазарни възможности.
За финал, бих искал отново да се Върна към изключително мъдрото послание на Хайтовия герой.
Много компании имат желанието, голяма част от тях имат и потенциала, но не всички на практика успяват да реализират своите цели. А още по-малко са онези, които имат силата да локализират своите слабости и погрешни стъпки, а след това да са достатъчно волеви, за да продължат напред в правилната посока.
Да си успешен е лесно – просто трябва да имаш цел, да я следваш, от време на време да си даваш реално сметка докъде си стигнал и да се фокусираш отново в целта. Останалото е просто въпрос на постоянство – не мислите ли?

Стр. 52, 54

 

Leave a Reply