Презареждане

Капитал Кариери І Тодор БОЖИНОВ І 2009-10-20

Камелия Славейкова е изпълнителен директор на Shell България. Тя отговаря и за "Корпоративните комуникации" на Shell за Централна и Източна Европа, Турция и Гърция.

Камелия СлавейковаАко жената, която ви сипва гориво и мие стъклата на колата ви на бензиностанцията "Шел", ви се струва някак позната, може и да не грешите. Не е изключено да сте попаднали там в един от дните, когато изпълнителният директор на компанията Камелия Славейкова лично обслужва клиентите. Впрочем това се случва периодично не само на нея, а и на останалите мениджъри от нейния екип. "Това ни помага да видим на практика как нашите мениджърски решения са приети от клиентите, а и от служителите на бензиностанциите. И обратното – сблъскваме се с реалността, което ни помага при взимането на решения в бъдеще", обяснява Славейкова.

Първата бензиностанция на "Шел – България", в Драгичево, е открита през 1993. Само преди около месец заработи най-новата – в Калотина. От Драгичево до Калотина са изминали 16 години. През това време обектите са станали 110, а тогавашният експерт от отдел "Маркетинг и реклама" вече е изпълнителен директор.

Стъпването на международна компания като "Шел" в България в началото на 90-те е направо събитие на фона на корпоративната сивота в страната по онова време. Камелия Славейкова е на точното място, в точния момент и с точната квалификация – през лятото на 1992 г. тя специализира маркетинг в Западна Европа, след което е на стаж в петролна компания. Когато се връща у дома, двама холандски мениджъри от "Шел" тъкмо събират български екип.

В момента бензиностанциите от веригата в България са повече от служителите в "Шел – България". Причината е, че компанията предоставя обектите си за управление на външни юридически лица. Фирмата притежава 84 собствени бензиностанции, ръководени от еднолични търговци, които наемат служителите си сами. При другата форма на управление – франчайзинга, собствеността е на съответния дилър, който развива обектите си според условията и стандартите, определени от компанията.

Една от дългосрочните цели, които Славейкова си е поставила днес, е да утвърди марката "Шел" като символ на нещо повече от търговец на горива, каквото е основното схващане за нея в България. Тя иска българите да знаят, че освен че продава гориво, компанията се занимава и с доставка, провежда научно-техническа и развойна дейност, създава нови горива, добива газ и петрол.

Компанията

 

- брой служители – 90
– оборот за 2008 г. – 668.4 млн. лв.
– ръст спрямо 2007 г. – 10% 

Вие сте в "Шел – България" от самото начало. Какво е да си първи в налагането на нов бизнес модел?

Да си първи е доста ангажиращо и отговорно, но същевременно предлага и редица предимства – имахме възможността да сме новатори в различни области. Например ние бяхме първите, които превърнаха бензиностанцията в България в търговски комплекс. Въведохме усъвършенствани горива, които съдържат специални добавки и оптимизират работата на двигателя. А е ангажиращо, защото повишаваш критериите на клиентите, които непрекъснато очакват от теб нови неща и висок стандарт.

Като първа международна компания от този бранш в България лесно ли намерихте правилните хора?

Тогава на практика нямаше подготвени хора, които да отговорят на изискванията на компанията като компетентности в областта на търговията с горива в пазарни условия, маркетинг на продуктите и услугите, мърчандайзинг и т.н. Поради липса на такива специалисти "Шел" подбра първия си екип на базата на ценностната система и потенциала за развитие на кандидатите. След това те се научиха, използвайки ноу-хау от други страни.

Сега е обратното – свободните позиции не могат да бъдат заемани от неподготвени хора. Днешните условия са много динамични, средата е висококонкурентна и се очаква буквално на следващия ден съответният служител да се включи активно в изпълнението на задълженията си. В този смисъл за нас е важно да подберем хора, които имат професионална подготовка в съответната сфера. Понякога наемаме специалисти отвън, но не и преди да сме изчерпали вътрешните си възможности.

Откъде започнахте, когато поехте компанията?

В началото вниманието ми беше насочено най-напред към служителите, с които предстоеше да работя. Целта ми беше да се преодолеят проблемите в комуникацията между отделите. Още в първия ми ден като изпълнителен директор всеки служител намери на своето бюро камбанка с посланието "Твоят глас ще бъде чут". По този начин призовах хората към отговорно и открито поведение, към активно споделяне на идеи за бизнеса, както и на притеснения, провокирах ги към конструктивна критика. Това определено беше прието добре от колегите.

Паралелно с това стартирахме вътрешнофирмена кариерна инициатива, която нарекохме "Другата България в Шел". Целта беше да популяризираме възможностите за развитие в компанията на глобално ниво. През последните няколко години десет души от българския офис започнаха работа в глобалната компания. Използваме максимално техния опит в тази кампания. С тези инициативи ангажирах вниманието на служителите и се опитах да ги приобщя още повече към компанията, да ги амбицирам допълнително за бъдещото им професионално развитие.

Имаше ли нужда от сериозни структурни промени?

Когато поех компанията, тя беше в стабилно финансово състояние и нямаше никакви признаци за приближаващата се икономическа и финансова криза. През 2007 и в началото на 2008 г. компанията на глобално ниво обаче трябваше да премине през редица структурни преобразования, които имаха за цел да повишат ефективността на работата и конкурентоспособността ни. В най-общи линии ставаше дума за нови бизнес модели, аутсорсинг на дейности и т.н. Бизнесът на "Шел" в България също беше засегнат от тези промени и това съвсем естествено доведе до повишаване на чувството на несигурност на служителите за тяхното бъдеще в компанията.

"Шел" има доста сложна матрична структура на управление, хората рапортуват на две нива – на равнище държава и на регионално или глобално ниво. При това положение е трудно да се общува и да се постига хармония в интересите. Това води до стрес в екипната работа или пък до недостатъчно добра комуникация между отделните бизнеси и отдели. Поемайки управлението на компанията, бях наясно, че няма да е лесно да променя това статукво.

Българинът не обича да има много началници. Хората как приемат този модел с рапортуването на две нива?

Този модел работи отдавна в "Шел" на глобално ниво и ние не можем да бъдем изключение. Ролята на мениджърите на местно ниво е да направят всичко възможно този модел да работи успешно и тук. Постепенно новите служители свикват с него. Той дава възможности човек да работи с различни ръководители, да види различни гледни точки и му помага да стане по-гъвкав в своята работа.

В международната компания "Шел" перманентно има структурни промени. За да бъде конкурентоспособна, тя непрекъснато трябва да развива своите структури, да се адаптира спрямо пазара и да търси нови начини за развитие. Този процес понякога е с по-големи пикове, понякога затихва, но на практика тече непрекъснато.

Доколко работата ви е нещо повече от прилагане на глобалната стратегия на местно ниво?

Принципно това е сред основните ми ангажименти, защото глобалната компания си има свои тенденции на развитие, свои приоритети. Наред с това смятам, че никой не би отказал нови бизнес възможности, ако те съществуват. За мен като изпълнителен директор на "Шел" в България е важно да открия такива бизнес възможности, които да предложа на глобалната компания и те евентуално да бъдат приети.

Вече имате 110 бензиностанции в България. Стигнахте ли лимита или ще се разширявате още?

Ние нямаме лимит, а отчитаме доколко пазарът има нужда от повече бензиностанции. Тук той в общи линии вече е наситен. Нашият фокус е насочен по-скоро към оптимизиране на работата на съществуващите бензиностанции, към засилване на нашите предложения към клиентите. Така че, ако предстои някакво разширяване на търговската ни мрежа, то ще става с много бавни темпове.

С какво ви помага опитът ви като специалист по маркетинг и комуникации на сегашната позиция?

Има доста допирни точки между ролята на PR-а и тази на мениджъра начело на компанията. Разбира се, това важи за компании, в които ролята на специалиста по връзки с обществеността не се свежда само до организиране на пресконференции, коктейли и събития, а е свързана с дълбоко познаване на бизнеса и неговите проблеми – особено тези, които имат отношение и оказват влияние върху репутацията на фирмата. На практика начинът, по който се управлява определена ситуация и съответната комуникационна стратегия, е резултат от съвместните усилия на изпълнителния директор и на PR-мениджъра. Когато тези две длъжности се изпълняват от един човек, това има своите предимства, защото решенията се взимат много по-бързо. Помага и умението да се формулират посланията, да се направи така, че те да стигнат до съответната аудитория, защото от управляващия компанията се очаква не само да взима решенията, а и да ги комуникира адекватно.

Изненада ли ви нещо, когато застанахте начело на компанията?

Аз бях готова за това предизвикателство, защото като PR мениджър също бях член на управленския екип. Така че до голяма степен бях наясно какво ме очаква. Разбира се, друго е, когато ти си този, който носи пълната отговорност. Но не смятам, че това по някакъв начин ме притесни. Напротив, когато пред себе си имаш предизвикателство, това те амбицира още повече. Поне така се почувствах аз.

Визитка

Житейски факти

- родена на 26 октомври
– омъжена, с две дъщери

Образование

- Университет за национално и световно стопанство – "Политическа икономия" (1978 – 1982)
– Американски университет в България, МВА (2006-2007)
– редица международни обучения и квалификации в системата на "Шел"

Професионален опит

- Министерство на труда и социалните грижи – Център  за професионална квалификация, научен сътрудник (1984 – 1991)
– Столична община, експерт по програма PHARE за трудова заетост (1992)
– "Шел"
∙ Мениджър "Маркетинг и реклама" за България (1993 – 1999)
∙ Мениджър "Маркетинг и реклама" за Централна и Източна Европа (1999-2000)
∙ Европейски координатор промоции в Shell Европа петролни продукти (2000 – 2003)
∙ Мениджър "Корпоративни комуникации" за Централна и Източна Европа (2004 – 2009)
∙ Изпълнителен директор на "Шел – България" (2008 -)
∙ Мениджър "Корпоративни комуникации", Централна и Източна Европа, Турция и Гърция (2009 -)

 Оригинална публикация

Leave a Reply