Dnevnik.bg I Зорница СТОИЛОВА I 2010-05-11
Бизнес в преустройство, или как да управляваме "новата нормалност", която промени бизнес средата завинаги. Това е темата на четвъртия поред Marketing Innovation Forum, организиран от вестник "Капитал", който ще се проведе на 27 май в Народния театър "Иван Вазов". Отговори на въпроса "А сега накъде" ще предлагат тримата лектори на събитието – най-награждаваният криейтив директор на рекламния фестивал в Кан Дейвид Дрога, директорът "Интерактивни комуникации" за Европа, Азия и Близкия изток в Ogilvy Group Пату Нойтеманс и легендарният професор по маркетинг в бизнес училището INSEAD Жан-Клод Лареш.
Последният е специалист е по стратегически маркетинг, който поставя потребителя в центъра на всички дейности. Освен че има MBA от INSEAD,Жан-Клод Лареш е завършил магистърска степен по компютърни науки в University of London и притежава докторска степен по бизнес от Станфордския университет. През 2008 г. издаде най-новата си книга The Momentum Effect.
Лареш е от академиците, които успешно преследват своите бизнес цели. На 35-годишна възраст е назначен за неизпълнителен директор (non-executive director) на международна компания, впоследствие преименувана на ReckittBenckiser. Той остава на този пост за впечатляващите 18 години. Консултирал е и много други компании, като голяма част от тях са в класацията Fortune 500. Той е автор и съавтор на няколко книги, сред които "Управление на маркетинга: Стратегически подход при вземането на решения" и "Маркетингови стратегии: Планиране и реализация".
Предлагаме ви избрани откъси от книгата "Майсторите на маркетинга разказват" (издадена на българския пазар от ROI Communication), в която Лареш говори откровено за началото на професионалния си път, за приноса си в маркетинг сферата и възгледите си за съвременния маркетинг. |
С какво според вас сте най-известен?
- Бих казал, че съм най-известен със съвършенството в маркетинга и фокуса върху клиента. Тясно съм специализиран във фокусирането върху клиента, при което цялата компания трябва да се съсредоточи върху клиен тите и да следи културните промени, които засягат не само специалистите по маркетинг, но и цялата организация.
Това означава да се привлекат към програмата хора от отделите по изследване и развитие, производство, човеш ки ресурси, финанси и от други места и в крайна сметка цялата компания да стане по-ориентирана към клиентите.
Какво ви подтикна да се захванете с маркетинг?
- Току-що бях завършил магистратурата си в INSEAD, когато ми се обадиха от L’Oreal. L’Oreal работеше с консултантска фирма, която се опитваше да й продаде първия маркетингов модел от Масачузетския технологичен институт (МИТ), и търсеше някой от INSEAD, който знае нещо за него. По онова време изследванията ми бяха свързани с компютрите.
Въпре ки това отидох в L’Oreal и се опитах да им помогна да разберат модела, който консултантската фирма се опитваше да им продаде. Така станах техен консултант по въвеждането на пазара на нов продукт и приложих модела, наречен "Спринтер", разработен от професор Глен Ърбан от МИТ.
Какъв мислехте, че ще бъде приносът ви, и какво беше предизвикателството пред вас?
- Не мислех за това. Просто бях въодушевен от темата и мотивиран от своето собствено егоистично удоволствие. Това се случва, когато си на 24 и не знаеш нищо за света на бизнеса.
Тогава реших каква да е първата ми цел за изследване – исках да разработя мегамаркетинговия модел. Тя щеше да комбинира всичко, което знаех за мар кетинговия модел, защото по това време те бяха или тотални чудовища – си мулиращи клиента на индивидуално ниво, или бяха специализирани, като например рекламен модел тук, ценови модел там, дистрибуторски модел тук и модел за търговия там.
Исках моят модел да интегрира нови неща с някои от най-актуалните концепции като тези за позиционирането, сегментиране то, скалите с широк параметър и други. Според мен изследванията наистина помагат за преподаването и не е необходимо това да е по директен начин.
Какво направихте тогава?
- Не ми хареса идеята за писането на примери от практиката. Освен това бях потънал в моделите, те бяха моята страст. Трябваше да мисля бързо и така препозиционирах моя изследователски модел като симулация с учебна цел. Стана маркстрат, което произлиза от маркетингова стратегия.
Разработването ми отне три години и резултатите бяха публикувани през 1977 г. По пътя ми към INSEAD някой ми се обади и попита дали аз съм Жан-Клод Лареш и дали съм разработил нещо, наречено маркстрат. Отговорих утвърдително и попитах "как се натъкнахте на него, след като още не е пуб ликувано?".
Той каза: "Аз съм от "Нестле". Прочетох го, точно от това се нуждаем, ще обучим нашите продуктови мениджъри и ще започнат да действат много по-стратегически. В момента са твърде фокусирани в краткосрочния план. Nestle възприе маркстрат и го из ползва през следващите 20 години.
Какво предложи на компаниите маркстрат, когато се появи?
- Маркстрат позволи сегментирането и позиционирането и обхващаше всич ки аспекти на маркетинговия микс във време, когато, спомнете си, марке тингът се състоеше от 4-те П. По-важното е, че предоставяше реалистична симулативна среда, в която мениджърите могат да учат, да се проверява до колко разбират, да разработват нови гледни точки и да действат различно, когато се завърнат на работното си място.
Тридесет години след първата публикация маркстрат се използва активно от 500 бизнес училища по целия свят, 24 са от 30-те най-престижни американски бизнес училища, и непрекъснато се развива и подобрява. По-скоро е като опит да се дефинира маркетингът: не е продукт, а концепция.
Какво ви подтикна да създадете своя компания?
- Когато започнах, бях увлечен в академични изследвания и една поредица от събития ме накара да проумея, че всъщност вече по-голямо влияние имах само върху други академични фигури. Това беше прекрасно по отношение на научната дейност, но никога не беше използвано от корпорациите в реалния бизнес.
След няколко години реших да помогна на компаниите да се променят. За почнах да се интересувам повече от тях и в крайна сметка създадох "СтратХ". Разработихме много симулации, покриващи различни маркетингови ситуа ции в различни индустрии.
Ако преподавате философия, мате матика или физика, вие просто преда вате знания, но в бизнеса трябва да се действа по друг начин. Трябва да се оти де отвъд знанието, трябва да се проме нят нагласите и да се помогне на хората да се справят по-добре.
Какво е отношението ви към днешния маркетинг?
- Днес разделям на две категории специалистите по маркетинг, с които се сре щам – едните ще останат в маркетинга завинаги, а другите имат потенциал да станат изпълнителни директори. Не казвам, че едната категория е по-добра от другата, въпрос на избор. Има и трета категория, разбира се – които ще отпаднат от маркетинга, за щото не се справят.
Най-интересни са тези, които в крайна сметка ще станат изпълнителни директори, и тях се опитвам да развия. Това е моята амбиция на консултант и учен. Някои ще кажат "аз не искам да съм изпълнителен директор" и в това няма нищо лошо. Но ако останат в маркетинга, трябва да мислят като изпълнителни директори. Това имам предвид, когато говоря за маркетинг съвършенство и маркетинг лидерство.
Накъде отива маркетингът?
- Мисля, че отива към темата за възвращаемостта на инвестициите (ROI) от маркетинга. Поради натиска от страна на акционерите маркетингът става все по-загрижен за ефективността и продуктивността.
За съжаление все още има пропаст между това, което някои от колеги те ми в академичните среди пишат за възвращаемостта на инвестициите в маркетинга, и възгледите на изпълнителните директори, с които разговарям по темата. В академичните среди ROI в маркетинга се свързва с много специ фични маркетингови тактики като промоции, реклама и продажба.
Схващанията на изпълнителните директори за маркетинга обаче са свър зани с маркетинга като цяло и с това дали има добра възвращаемост на ин вестираните средства.
Спомнятe си старата мисъл, нали – знам, че половината от рекламния ми бюджет се пропилява, но не знам коя половина. Е, това все още е вяр но до голяма степен, но днес много сили, сред които конкуренцията и акционерите, оказват натиск и за специалистите по маркетинга, които пилеят пари, няма бъдеще.
За съжаление много от тях са привлечени повече от модерното, отколкото от стремежа да бъдат про фесионалисти. И тези жертви на мо дата в маркетинга се стремят към две неща – как да приложат новото и как да извоюват по-голям бюджет.
Има ли примери от практиката, които са показателни според вас дали една компания се справя добре?
- Има няколко очевидни примера. Никога не бива да се забравят компании, които се провалиха, като например IBM през 80-те години. Компанията загуби 8 милиарда долара през 1993 г. в резултат на лошия си маркетинг. Въп реки това беше с най-добър маркетинг в сферата бизнеса към бизнес. По схо ден начин Procter & Gamble, компанията, имаща най-добрия маркетинг към потребителите, сгреши през 90-те години на миналия век.
Нейният из пълнителен директор и председател беше уволнен от борда. Обаче A.Г. Лафли подготви бляскавото завръщане на P&G през последните пет години. Изводът е, че и най-добрите могат да се провалят, но да намерят сили да се завърнат, водени от добри лидери.
Има и компании, които дълго са се справяли зле, продължават все така и им трябва чудо, за да се променят. Сред тях са американските автомобилни компании, някои от нефтените компании и повечето банки. Те са предпазени от конкуренция поради мрежи, недостига на нефт и големите суми, които клиентите губят, ако се преместят в друга банка, но в дългосрочен план ще са застрашени.
Кои компании бихте определили като добре справящи се в маркетинга?
- Има три категории. Първата са модерните технологии – фантастични ком пании, които са истински маркетингови експерти, като Google, Skype и др. Те представят съвременния маркетинг по най-добрия начин, като преминаха директно от липса на маркетинг към добър маркетинг в конкурентна среда и не са прихванали вируса на лошия маркетинг.
Ако компанията се зарази с вируса на новите технологии и специалистите по маркетинг се фокусират върху новото и търсенето на ресурси, лечението ще изисква време и постоянство, а промяната ще настъпи след кризата.
Следващата категория са големите дръзки специалисти по маркетинг, ко ито все още успяват да са фантастични в маркетинга като L’Oreal, която според мен не е страдала много през последните години, и Procter & Gamble, които преживяха трудни времена в края на 90-те години, но се завърна ха триумфално. Струва си да се вгледаме и в това, което Beiersdorf направи с Nivea.
Коя е последната категория?
- Това са хората, измислили нови бизнес модели. Искам да дам два примера, и двата са фантастични. Първият е Virgin и Ричард Брансън, но не само Брансън като личност, но и фактът, че той успява да клонира себе си. Той е направил много повече от това да печели пари, той промени света. Неговата империя би оцеляла дори ако го беше прегазил автобус, защото е създал бизнес модели, които са различни.
Другият ми пример е Комерс банк, която е американска банка от щата Ню Джърси. Това е тотално нова концепция – няма клонове, а магазини. Не е базирана на банковия модел, а на модела на McDonalds. Тя е малка, не може да се сравнява с Procter & Gamble, но е страхотна и вече има около 400 магазина.
Как мислите, какво всъщност ви накара да тръгнете по пътя, който вече сте изминали?
- Мисля, че в началото го правех за свое собствено, егоистично удоволствие, което противоречи на това, което преподавам днес, а именно, че ориентаци ята трябва да е към клиента. Наистина ми беше приятно да правя нещата, от които бях запален. Когато влагаш страст в нещо и го правиш за удоволствие, то се случва.
Още за Marketing Innovation Forum тук.
Оригинална публикация
