Karieri.bg I Зорница СТОИЛОВА I 14.08.2010

Годината е 2001. Александър Дурчев е на 24. И е изправен пред дилема – дали да замине за Австрия, където да продължи образованието си, или да остане в България и да се възползва от възможността да започне собствен бизнес. Постъпва лекомислено и избира второто. Това е началото на PR агенция All Channels, която през първите години съществува благодарение на "младежкия ентусиазъм" на Дурчев и двама негови приятели. И на подкрепата и доверието на рекламна агенция DeConi, която му дава шанс да основе техния PR отдел, а след това и да създаде собствена компания. "Беше one man shop, спомня си през смях Александър Дурчев и казва: Нямах шеф, имах възможност да правя нещата така, както искам. Обичам да поемам рискове."

Девет години по-късно той е изпълнителен директор на All Channels Communication – група от агенции, която се опира на четири основни стълба в комуникационния бранш – PR, реклама, събитиен и дигитален маркетинг. И както подсказва името й, предлага на клиентите си интегрирани решения, комбинирайки различни техники и инструменти. Групата е асоцииран член на глобалната комуникационна мрежа Fleishman-Hillard и горд притежател на 6 международни и около 20 български отличия за постижения в областта. Последното е и едно от най-важните за екипа – "PR агенция на годината за Европа" на международните бизнес награди Stevie 2010.

Четирите звена на All Channels Communication населяват голяма къща в "Манастирски ливади", боядисана в романтично розово с много зелен вътрешен двор. Точно там, на голямата маса до барбекюто, се раждат идеите и се планират кампаниите. Участват всички – този принцип е залегнал в основата на бизнес концепцията на Дурчев за развитие на групата. Разхвърляните детски играчки, препълнените с фасове пепелници и небрежните закачки, които си разменят служителите на фирмата, подсказват, че атмосферата в All Channels е като в голямо семейство. Шумна и весела.

В кабинета му го чака стена, пълна със самозалепващи се бележки, на които си записва важните за вършене неща. Едно от тях е да подготви цялата комуникационна група за работа в дигитална среда. Александър Дурчев определено не е от онези, които гледат към интернет с недоверие и скептицизъм. Тъкмо обратното, убеден е, че това е нишата, в която All Channels Communication трябва да инвестира, и това ще изисква промени в нагласите, ценностите и ролята на PR и рекламните специалисти.

Добавихте рекламния бизнес в портфолиото на PR агенцията си преди кризата. Сега съжалявате ли за тази стъпка?

Рекламата не е нещо ново за нас. Винаги сме имали вътрешен криейтив отдел, почти от самото създаване на All Channels Communication. Нашите кампании винаги са били микс от различни инструменти. С началото на кризата решихме, че е време да направим промени в агенцията, още повече че бяхме пораснали доста и като хора, и като обем работа (виж трудното решение). Анализирахме възможностите си и нуждите на настоящите ни клиенти, както и кампаниите, които правихме до този момент, и стигнахме до заключението, че е време да направим тази голяма стъпка. Да дадем малко повече автономност и отговорност на нашата рекламна част. Това не е самоцелна инвестиция, някакъв каприз или желание да се мерим с рекламния бранш и да навлизаме в тяхната територия. Ние реално винаги сме били там.

При създаването на концепция за кампания хората от различните екипи застават на една маса и създават идеята, като решават къде ще бъде акцентът. Винаги се явяваме заедно на конкурси. Когато има пич (конкурс на рекламен език – бел.ред.), дори той да е за PR, създаваме концепцията между PR и рекламния екип. Другите две звена – за дигитални комуникации и за събития, ще се отделят в самостоятелни агенции до края на годината. Екипът ни за събития е натрупал сериозен опит за 9 години и му е време да се еманципира като самостоятелно звено. А дигиталните комуникации ще се занимават с управление на репутация в онлайн среда и ще имат консултантски функции. Ще помагат на останалите звена да навлизат в тази територия, тъй като това е бъдещето.

Наложи ли ви се да съкратите хора или да намалите заплати?

Не, от началото на кризата до този момент екипът ни е пораснал с 14 човека. От 25 души сега сме близо 40. Заплатите също са увеличени.

Как привличате и задържате клиентите, след като рецесията изяде маркетинговите бюджети?

Отношенията ни с клиентите не се промениха много. Един или двама се отказаха от услугите ни, спряха целите си маркетингови бюджети, но привлякохме 15 нови клиенти в условия на криза. Думите ефективност и оптимизация най-сетне придобиха смисъл. В един момент всички започнахме да се замисляме за това какво носят изхарчените пари, което е много добре. Останаха онези клиенти, които знаят какво искат от парите си и знаят какви резултати трябва да получат в края на годината. Нашата цел е да разберем техните желания и да бъдем техни партньори, като им помогнем да ги реализират. Винаги сме се опитвали да правим ефективни и хубави кампании, които да носят резултати. Да създаваме платформи за диалог между потребителите и марките, така че двете страни да комуникират по най-добрия начин. Ние сме просто медиаторът между тях.

Отвори ли кризата нови бизнес ниши за PR? Появиха ли се нови клиенти, които са осъзнали необходимостта от PR услуги?

Нямам такива наблюдения. Нашето портфолио е от клиенти, които до голяма степен са свикнали да използват такива услуги – международни големи компании. Хубавото е, че и българските компании напоследък узряха за необходимостта от PR. Доскоро това беше голям проблем, тъй като родните фирми дълго време бъркаха PR-а с рекламата или с някои недотам етични практики. Но всички български компании, с които сме работили, са будни и интелигентни хора, които правят грамотен бизнес.

А нишата за нас е в намирането на симбиоза между различните комуникационни техники. Не търсим PR или рекламни клиенти, а такива, които имат комуникационни проблеми, които ние имаме възможността и знанието да разрешим.

А има ли преливане на бюджети от реклама към PR?

Има, и то не е само в посока от реклама към PR. На пазара се търси това, което наричаме brand experience или синхрон между двете неща. Не самоцелна кампания в телевизията и наративно обяснение – "ние сме по-велики от другите", а такава, която мотивира хората да бъдат активни и ги кара да се чувстват като част от марката.

Имайки предвид свиването на бюджетите на компаниите виждате ли потенциал за бизнес в публичния сектор?

Честно казано не. Усилията са огромни – адски много хартия, ресурси, а в повечето случаи остава леко съмнение за непрозрачност на избора. Има, разбира се, видими усилия това да се промени. Но аз знам как се управлява фирма с 40 души – колко е трудно дори да искаш нещо да се промени, да го направиш да се случи. Представям си колко е трудно да мотивираш администрация от няколкостотин хиляди души. Дори и с политическата воля това ще отнеме години.

Също както в рекламния бизнес, в PR индустрията сега е активният сезон на конкурсите. Участвате ли на всяка цена?

Управляваме и се опитваме да планираме по най-добрия начин портфолиото и ресурсите си, което означава, че когато работата ни по даден конкурс застрашава качеството ни на работа за настоящите ни клиенти, ние предпочитаме да се фокусираме върху настоящите си клиенти. В противен случай това може да се обърне срещу нас. Случвало се е преди години и не искам подобно нещо да вреди на работата ни с компаниите, с които сме партньори.

Има ли възход на дигиталния PR в България или просто удобно следваме модата?

Трудно е да се дефинира дигиталният PR. PR-ът сам по себе си е ходатайска функция. Един човек казва за друг човек, че е много готин. Това няма как да работи в интернет, тъй като там информацията се разпространява адски бързо и дори ти да кажеш, че някой е много готин, някой много лесно и бързо може да те опровергае. Там функцията на PR специалиста е доста модифицирана. Ние сме по-скоро консултанти – медиатори на едно послание, отколкото трансформатори. Затова предпочитам да говорим за дигитални комуникации.

Интернет отдавна не е просто нов рекламен канал, той е среда, в която се измества огромна част от нашия социален живот. В този смисъл не следваме някаква мода, а реалното развитие на пазара. Интернет прави нещата много по-прозрачни и поставя нови изисквания. Нашата стратегия за звеното за дигитални комуникации е чрез него цялата група да направи крачката към дигиталната среда. Все пак следващата най-голяма стъпка на пазара е дигитализиране на телевизията, което пък ще направи възможностите за реклама и комуникация много по-големи. Посланията ще достигат много по-ефективно до потребителите, отколкото в момента, и ще има нужда от хора, които да могат да управляват този процес.

Все още конкурсите за дигитални комуникации са рядкост. Не мисля, че компаниите на 100% са осъзнали тяхната необходимост, но е видимо, че това започва да се случва. Това, което се търси на този етап, е добър синхрон между онлайн и офлайн комуникациите.

Ако трябва да формулирате най-големия проблем на PR индустрията в България, кой би бил той?

Един от големите проблеми е дефиницията за PR в български условия, както и какво българските компании очакват от него. В медийното пространство често се хвърлят бомби от типа на "краде ли PR-ът". А когато във вестниците се говори за някаква мътна сделка, й се дава дефиницията PR. Това са проблеми, които до голяма степен са плод на медиен жаргон.

През последните години като голямо предизвикателство се очертават и парите от публичния сектор. Те се усвояват бавно и трудно, и винаги у бизнеса остава едно съмнение за непрозрачното им усвояване. В рамките на Българската асоциация на PR агенциите ще работим за това тези процедури да станат по-прозрачни. Обществените поръчки всъщност действат много дисциплиниращо за сектора, ако се провеждат по начина, по който се прави по на Запад от нас.

В All Channels почти няма текучество на хора от създаването й. Как се поддържа страстта и мотивацията на работещите в PR бранша?

Като даваме възможност на хората да растат във фирмата. Много се гордея с това, че мениджмънтът на All Channells е съставен от хора, които са започнали първата си работа тук. Минали са през най-ниското стъпало, след това са се доказали като добри експерти и следващият етап е да бъдат добри мениджъри. Опитваме се да избягаме от рутината, мотивирайки хората да откриват своите положителни качества и да ги развиваме заедно.

Освен че практикувате, преподавате PR. Кой е най-ценният урок, който научихте от студентите си?

Научих, че ценностите и възможностите на поколенията се сменят много бързо, а ние трябва да бъдем толерантни и да се опитаме да намерим най-добрите страни у тези хора, да ги мотивираме и да работим заедно по най-добрия начин. Много се говори за поколението Y и че то предпочита да си хване чантичката и да отиде на море. Истината е, че това са ценни и качествени хора, които много скоро ще бъдат бъдещето на тази страна. Просто трябва да имаш подход към тях.

Коя ще е следващата голяма стъпка за All Channels?

Преди няколко месеца стартирахме All Channels Polska, тоест следващото голямо нещо е излизане извън България. Първоначално стратегията ни е да работим с местни партньори и да обслужваме публичния сектор там. Ще направим джойнт венчър под името All Channels. А защо Полша? Защото там се отвори възможност. Имаме много надеждни партньори, хора, на които вярваме и знаем, че имат възможностите, контактите и позициите да го направят. Излизането в чужбина е нещо адски специфично, то не е като да правиш бизнес в собствената си държава. Културните различия имат значение, а и имиджово българска агенция не е най-добрият избор за една местна компания. Полша е огромен пазар, с много медии, много наситен, но ние ще се опитаме да намерим ниша, в която да влезем. А след това ще видим дали можем да го приложим в съседните държави, които са ни много по-близки като манталитет и като територия.

Визитка

Житейски факти:
· Роден на 9.06.1977
· Женен с една дъщеря

Образование:
· Магистър бизнес администрация, Американски университет в България (2009 – 2010)
· Магистър връзки с обществеността, Софийски университет "Св. Климент Охридски" (1996 – 2001)
· Сертификат за успешно завършване на сертификационна програма "Управление на европейски проекти", Американски университет в България (2006)

Професионален опит:
· "Декони" – PR директор (2000-2001 г.)
· Преподавател по PR в Нов български университет (2002 – 2008 г.)
· Директор Аll Channels Communication Group, която включва All Channels | PR, All Channels | Advertising, All Channels | Activation, All Channels | Digital, 2Travel (2001)
· Заместник-председател на Българската асоциация на PR агенциите (2009-2010 г.)
Председател на БАПРА (2010-2011 г.)

Компанията

Персонал – 38
Оборот за 2009 – 2 313 000 лв.
Оборот за 2008 – 2 050 000 лв.

Оригинална публикация

Васи ли?! I 10.08.2010

Наскоро и у нас почна да се говори за Social Media Press Release, но все още малко компании адаптират PR-подхода си към новите медии. Ragan Communications публикуваха доста полезен пост с препоръки как компаниите да адаптират секцията от уебсайта си, насочена към медиите. С този кратък чеклист в 10 точки може да превърнете сайта си в полезно място, от което журналистите да черпят информация както за новости около компанията, така и при подготовка на по-разширени обзорни материали.

1. Сложете информация за контакт: това може и да ви звучи като повече от ясно изискване, но е учудващо колко малко компании дават лесни механизми за връзка с екипа. Не се ограничавайте до традиционните адрес, телефон и e-mail, а добавете и връзки към социални мрежи, в които присъствате – там комуникацията може да е още по-бърза и директна.
2. Направете е-пресцентъра лесен за откриване: журналистите нямат време да се ровят из сайта до безкрай. Сложете линк към секцията за медии още на заглавна страница, както и в sidebar-a.
3. Нека адресът е лесен за запомняне: поддомейн news.moiatakompania.com е добър вариант, но по SEO-съображения аз бих препоръчала секция moiatakompania.com/news – така обновяващите се страници и трафикът ще дадат по-силно отражение върху Google-позициите.
4. Добавете търсачка: доста ще улесните журналистите, ако добавите търсачка в секцията (както и в целия си сайт, всъщност). “Ако нямате търсачка, сякаш сте угасили лампата в стаята,” казват от Ragan и са прави.
5. Направете новинарска секция за вашия бранш: колкото и нелогично да ви звучи публикуването на новини за конкурентите на собствения ви сайт, тази стъпка носи доста позитиви. Тя превръща сайта ви в добър агрегатор на информация, който е полезен, като същевременно показва, че не се страхувате от другите в бранша и имате достатъчно високо самочувствие, за да признаете и техните успехи.
6. Добавете възможност за абонамент: винаги е полезно да имате RSS-абонамент на сайта си. Така журналистите ще научават навреме новата информация, с което ще си осигурите по-високо отразяване.
7. Махнете паролите: не изисквайте парола за достъп до информацията – все пак ако тези данни могат да влязат в медиите, няма защо да ги криете. А колкото повече бариери поставяте пред журналиста, толкова по-вероятно е той да потърси информация от друг източник.
8. Включете информация за авторските права: освободете журналистите от едно допълнително притеснение, като споменете изрично, че всички снимки и данни от е-пресцентъра ви могат да се използват повторно.
9. Добавете мултимедийно съдържание: дори да не може да влезе в печатните медии, то ще помогне на журналистите да получат допълнителна информация. За представители на онлайн медиите е добре да включите и кодове за embed – така увеличавате шанса вашето видео да се появи на новинарска страница.
10. Добавете биографични данни за мениджърите: background-информацията за компанията и информацията за мениджърите е доста полезна и може да спести време при подготовка на обзорни материали и ретроспективни статии. Журналистите няма да трябва да ровят надълбоко и ще ви бъдат повече от признателни.

СБЖ I 11.08.2010

Проблемът е, че Мирослав Найденов, както много други хора, се опитва да плаща на медиите, и то с европейски пари, заяви днес пред БНР по адрес на земеделския министър секретарят на Националния съвет на БСП Антон Кутев:

В резултат неговият образ светъл, дето тече всяка вечер от екраните на цяла България не защото е най-добрият министър, а защото над 1 млн. лева тази година през земеделското министерство ще бъдат разпределени за плащане на медии.

PR Kernel I 11.08.2010

Маркетинговите специалисти разбират и оценяват това, което предлагат връзките с обществеността. Но има и моменти в които те не разбират предложеното от PR. Миналата седмица, един изпълнителен директор на уеб-базирана компания ми заяви, че той винаги е гледал на пиара като на “най-евтината форма на реклама.” Това беше комплимент за нашите резултати, но аз се надявам, че той не се изрази дословно.

Погрешните разбирания за PR се появяват дори и сред умелите и опитни маркетингови специалисти.

Предлагам ви шест мита за връзките с обществеността и моята перспектива за всеки от тях.

1. Пиарът е като рекламата, но е по-евтин. Двете индустрии са толкова различни, че не трябва да бъдат сравнявани или по-лошо – да бъдат изправяни една срещу друга.

По-евтин? Въпреки че една PR инвестиция е нищожна в сравнение с телевизионна реклама например, тя всъщност не е евтина. Бюджетите варират и много програми изискват значителни финансови средства за да бъдат ефективни. Ключът разбира се е да се покрие нуждата на клиента с правилния PR ресурс и достигане.

2. Пиарът е публичност. За предпочитане – Опра Уинфри. Да, медийното отразяване често е резултат от PR програма, но един добре изработен план покрива много повече. Общото позициониране на марката, медийната стратегия, изграждането на взаимоотношения, послания и др. – всички те са жизнено важни за успешен резултат. Когато се осигури публичност, това не значи магическа пръчка. Принципът от едно време, че ние търгуваме контрол срещу доверие все още важи. (И това, което издателите не искат да признаят е, че продуцентите на Опра рядко взимат идеи от хората в PR индустрията.)

3. Пиарът е за популяризиране на история. Това е вярно, но много маркетингови специалисти не осъзнават, че е двупосочна улица. Една успешна PR програма често е изработена да разкаже история за марка или бизнес, но PR екипът трябва да служи и като източник за обратна връзка и проучване на това какво мислят и казват потребителите и влиятелните личности. Ако не използвате тези принципи по този начин – вие не извличате максимума от вашата инвестиция.

4. Пиарът генерира продажби. Когато чуя клиенти да казват, че са пренасочили рекламния си бюджет към PR, защото това е по-лесен начин за генериране на продажби, това не ме прави щастлива. Въпреки някои изключения, това което правят най-добре връзките с обществеността е да изграждат видимостта на марката и да поддържат репутацията й във времето.

5. Пиарът е за прес-съобщенията. Новинарският поток е важен, но прес-съобщението само по себе си е стока. Прес-съобщенията не добавят смисъл към стратегическа PR програма, а въздействието на всяко съобщение вероятно ще бъде минимален. Ако плащате за прес-съобщения, вие губите парите си.

6. Пиарът не може да се измерва. Всъщност може, но това е трудно по две причини. Първата е тази, че традиционните метрики за размер и количество, като еквивалентност на рекламата или импресии, са старомодни и неадекватни. Да повторим отново, сравняването с рекламата наистина не измерва това, което пиарът прави добре. Второто предизвикателство е това, че ако проучването има нужда да демонстрира стойността на пиара, по някой път то струва толкова скъпо, колкото и самата PR програма. Хубавите новини тук са, че след като нараства приемането на социалните медии, неща като емоционалност, доставяне на послания, влияние и действия вече са измерваеми.

Материалът е преведен от Meng Online и се публикува под редакцията на PR Kernel

Автор е Дороти Кръншоу

Оригинална публикация

PR Kernel I 11.08.2010

Грейлинг беше преназначена да обслужва руската корпорация ТВЕЛ в сферата на връзките с обществеността в четири държави от централна Европа – България, Чехия, Унгария и Словакия. Решението удължава отношенията между водещата консултантска мрежа в централна и източна Европа и руския държавен производител и доставчик на ядрено гориво, които започнаха през месец Май 2009 и се удължават с още 12 месеца.

Назначението е в резултат от търг за обществена поръчка, организиран с цел да се преразгледат съществуващите комуникации. Решението на ТВЕЛ е въз основа на открития процедурен търг с участието на няколко известни компании. Грейлинг премина успешно този процес и ще работи за ТВЕЛ и през следващите 12 месеца.

Грейлинг ще продължава да подпомага ТВЕЛ в утвърждаването на позициите на компанията и профила на съответните пазари, като основно фокусира върху връзките с медиите и институциите, както и в областта на корпоративната социална отговорност. Грейлинг е уникална, благодарение на комбинацията от офиси в Централна и Източна Европа, със силно присъствие на руския пазар чрез офис в Москва, и това е ключов фактор при взимането на решението за преподписване на договорните отношения.

Крис Добсън,управляващ директор на Грейлинг в Централна и Източна Европа,заяви: ”Радваме се, че можем да продължим отношенията си с ТВЕЛ, която беше значим клиент за нас повече от година на няколко пазара. Енергийният сектор е основен фокус за Грейлинг в продължение на години – знам, че този опит, както и силните ни резултати в представянето на руски компании навън, а и опитът ни в координирането на подобни компании в региона ,е ключов фактор за решението на ТВЕЛ. Ядреният сектор излиза все повече на преден план и комуникацията има ключова роля в обучението на обществото за предимствата му като устойчив източник на енергия.’

Иван Дибов, Изпълнителен директор за комуникациите и пъблик афеърс на горивната компания ТВЕЛ казва: „Осигуряването на обективна информация за работата на ТВЕЛ и развитието на връзките с медиите в партниращите ни страни е много важно, особено с оглед новия статус на ТВЕЛ като Горивна компания на Росатом, която планира да увеличи дела си на пазара за ядрено гориво. Ние сме отворени и готови за сътрудничество. Още от тази година сме планирали с Грейлинг да достигнем до медиите и други заинтересовани страни по един по-фокусиран начин.”

ТВЕЛ е един от водещите световни прозиводители и доставчици на ядрено гориво. В момента компанията снабдява с ядрено гориво Чешката република, Словакия, България, Унгария, Украйна, Армения, Финландия, Китай, Индия, Иран. В сътрудничество с чужди партньори ТВЕЛ създава услуги и продукти за Швейцария, Великобритания, Германия и Холандия. В момента, според решение на държавната руска корпорация Росатом горивната компания ТВЕЛ се трансформира, за да увеличи ефикасността и конкурентноспособността си на глобалния пазар.

Кампанията на ТВЕЛ в Грейлинг международно ще бъде оглавявана от Крис Добсън и Петер Фецко.

Оригинална публикация

МЕНИДЖЪР.NEWS I 11.08.2010

„Съветвам всички в бизнеса да наблюдават все по-често Далечния изток, това, което се случва в Китай, Индия, Корея, дори Турция. Оттам в световен мащаб ще дойдат доста изненади, които ще повлияят и на нашия бизнес – публичните комуникации, брандинга и имиджмейкинга“. Това препоръча един от световноизвестните PR експерти Терънс Билинг, който е и изпълнителен вицепрезидент на Hill & Knowlton Inc.

Билинг пристигна специално за изискания коктейл, който шефът на M3 Communications Group, Inc. Максим Бехар даде по повод 10-годишнината от асоциирането на компанията с най-голямата PR корпорация в света.

Hill & Knowlton Inc. има близо 100 офиса в 72 страни и обслужва 380 от компаниите в класацията Top 500, подготвяна всяка година от списание Fortune.

Максим Бехар обяви решението на борда на компанията изпълнителният вицепрезидент на Hill & Knowlton Inc. Терънс Билинг да бъде избран за Почетен председател на Борда на директорите на M3 Communications Group, Inc.

Оригинална публикация

в. Стандарт | 10.08.2010

Максим Бехар – един от основателите и акционерите във вестник "Стандарт", бивш първи заместник главен редактор на вестника от първия му брой до ноември 1995 година. Сега Бехар управлява PR компанията M3 Communications Group. Inc. и е председател на Българската асоциация на PR агенциите.
Леко съм пристрастен естествено, но ми се струва, че "Стандарт" беше великото откритие на новата българска журналистика в началото на 90-те години. И затова имаше една-единствена причина – опитвахме се за говорим на спокоен, интелигентен и позитивен език точно тогава, когато читателите не го говореха, защото в България промените бяха хаотични, агресивни и често тотално неразбираеми. Изведнъж сложихме на вестникарските сергии приятно направен вестник, първия в България с цветни снимки, подреден изцяло, както го правеха нашите западни колеги тогава, и – със сигурност – първия, в който журналистите бяха задължени винаги да изискват поне две мнения по казуса, за който пишат материалите.
***
"Стандарт" беше първият вестник в България с изключително модерна компютърна система, от която почти никой не разбираше как се ползва и защо всъщност трябва да я ползва. Никой освен мен вероятно и няколкото инженери, които често обикаляха коридорите по августовски потни и напълно безпомощни. Пишехме стотици статии и понеже колегите често забравяха някоя и друга команда, те просто изчезваха и всичко трябваше да се пише отначало. Цялата тази загуба на време изнервяше всички страшно много и един ден срещнах няколко от колегите да идват на работа рано сутрин с пишещите си машини.
- Сори, шефе, но предпочитаме да заложим на сигурността. Тези компютри ни скъсаха нервите, просто ги уволни и нещата ще тръгнат.
Не можех да повярвам, че млади хора могат да се предадат толкова бързо. Тогава, без да кажа дума, се прибрах в стаята си, включих моя си компютър и написах заповед номер едно във вестник "Стандарт". Подписах я и я занесох на портиера.
Заповедта гласеше: "Забранява се внасянето на пишещи машини в сградата на вестник "Стандарт". Надявам се… все още важи!
***
Правихме още първите броеве на вестника, наистина полагахме големи усилия да сложим ред в една модерна система, каквато нямаше нито един вестник тогава. Беше твърде революционна – да не принтираме текстовете, а всичко да минава през нашите очи от екраните на компютрите. Едва накрая, вече коригирани и готови за печат, текстовете идваха или при Валери, главния редактор, или при мен за подпис. За по-лесно и прегледно, а и да е по-разбираемо, подписвах го с "max", така дежурният редактор веднага разбираше кой от двамата е подписал материала. Пък и беше логично съкращение от името ми, много хора и досега се обръщат така към мен.
Няколко поредни дни обаче материали, които подписвах за печат, не се появяваха на следващия ден във вестника. Бях страшно учуден и идния ден буквално влетях в стаята на секретариата да попитам какво става. Легендарният дежурен секретар Свилен, който надявам се и до днес да не е загубил чувството си за хумор, ме изгледа много сериозно и с присвити очи каза:
- Ами, шефе, виж сега, ти беше написал "мах" и аз естествено ги махнах, може още да са в кошчето даже. Другия път напиши "тур" и ще ги сложа във вестника…
Беше толкова абсурдно и в същото време вярно, че просто дадох кръгом, върнах се в стаята си и вече подписвах всеки материал с цялото си име. Случки като тези, сигурен съм, има всяко начало. На всеки вестник, на всеки бизнес. Далеч по-важно е обаче, че "Стандарт" не само оцеля през тези толкова неясни и борбени години, но стана един съвсем, съвсем пълнолетен и силен фактор на медийния пазар в България.
И понеже продължих след моите журналистически години да се занимавам с медии, и понеже съм един от тези, които на висок глас казват, че идва краят на печатните медии, сигурен съм, че "Стандарт" ще приеме и това предизвикателство и ще направи най-добрата онлайн медия в България. Просто е, само трябва случката със заповедта и забраната за пишещите машини един ден пак да се повтори… Сега вече по-друг начин и в други времена. Нали това искахме още в самото начало – "Стандарт" да налага стандартите.
Успех!

Стр. 21

Български дарителски форум I 2.08.2010

Людмил Каравасилев, Мениджър “Връзки с обществеността и спонсорство”, ОББ: С реализираните културни проекти ОББ си запази едно собствено пространство в публичния живот и в съзнанието на хората.

Людмил Каравасилев е завършил Факултета по журналистика и масова комуникация на СУ “Климент Охридски”. Специализира в Iowa State University, САЩ, в областта на връзките с обществеността. Работи в ОББ от 1998 г. – първо като рекламен и маркетинг мениджър. В момента е Мениджър “Връзки с обществеността и спонсорство”. Отговаря за дарителската и спонсорска дейност на банката.

Културните проекти не са сред топ каузите на дарителите в България. Защо ОББ подкрепя именно каузи, свързани с култура и културно-историческо наследство? Как се насочихте към тази сфера?

Културно-историческите проекти са значима част от нашата спонсорска и дарителска програма. Донякъде на шега мога да кажа, че усилията ни отговарят на античния принцип – “Здрав дух в здраво тяло”, т.е. ОББ подкрепя или създава обществени инициативи както в областта на духовната сфера, така и на физическото развитие и спорта. Банката традиционно инвестира в значими проекти в областта на културата, изкуството, българският спорт, детското физическо възпитание и др. Целта ни е да подкрепяме както национално значими инициативи, така и начинания, важни за малките общности, в които оперираме – местни празници на изкуствата, локални проекти, подкрепящи живота на общността, от който ОББ представлява някаква част. Нееднократно съм казвал, че е световна тенденция, корпорациите да имат значителен принос във финансиране на социално значими проекти, по простата причина, че държавната администрация и местните власти не могат сами да се справят с посрещането на нуждите на голям брой разнообразни групи и общности. Нашата визия е да подкрепяме културно-историческото наследство не на последно място и защото в името ни се съдържа и думата „българска” – защото ние си оставаме българска банка, въпреки принадлежността ни към международна финансова групировка. В това отношение не сме единствените – много банки в Централна и Източна Европа – в Полша и Чехия, а и в България имат ангажимент към културата и историята, въпреки че са част от международни финансови структури.

Как решавате каква идея да подкрепите?

Планирането и реализацията на проектите са дело на екип „Връзки с обществеността и спонсорство”, на база на писана стратегия. В избора на проектите мнение взимат и конкретни лица от отдели на банката, които имат пряко отношение към присъствието й в публичната сфера – изпълнително ръководство, колеги от маркетинга, управление на клонова мрежа и други. В програмата ни има традиционни спонсорства, които присъстват заради националната си значимост, други спонсорства или дарителски инициативи, които са продиктувани от специфичните нужди на местата, в които присъстваме и нови такива, които отговарят на разбирането на банката, че българската духовност има нужда от подкрепа. Последните, поне за мен, са най-интересни – в тях ние като институция можем най-добре да изразим съпричастността си към запазване на българската идентичност.

Кои са актуалните проекти, в които сега инвестирате?

През месец юни стартира изложбата на пешеходния мост до НДК – „Златна Тракия – изображения на божества, хора и животни”. Подборът е на професор Валерия Фол, а фотографиите – на Николай Генов. ОББ дари на Столична община и 30-те пана, на които са разположени фотографиите, за да превърне мястото в една постоянна галерия на открито. Намирам го за удачен пример как една частна организация подкрепя местната власт в усилията й да генерира нови културни продукти в полза на общността. Благодарен съм на госпожа Фандъкова и Културна дирекция, че се обърнаха точно към ОББ в търсене на подкрепа.

Отново през юни бе открит и археологическият комплекс „Колесница и гробница на тракийски аристократ от I в. пр. Хр.” на Източната могила, до село Караново, Новозагорско. Сега пътуващите към Черноморието ще могат да видят консервираната четириколка на знатния тракиец – с колелата, уникалните апликации, скелетите на конете и любимото куче на владетеля. Очакваме и резултатите от реставрацията на намерените през 2010 г.предмети в гробницата. Ще е добра вест, ако се докаже, че погребението е на последния цар на одрисите Реметалк III. Надявам се скоро да покажем и на широката публика уникалните сребърни чаши с изображения на бог Ерос, както и реставрираните комплекти оръжия и дарове. Факт е, че благодарение на нашите усилията и на усилията на нашите партньори –Сдружение „Културни проекти” и Община Нова Загора превърнахме обекта в национално значим. Наскоро там снимаше японска телевизия, която постави тези находки наред с Кабиле, Старосел, Перперикон и Свещари.

На финала сме и в подготовката за изложбата „Златната колесница на траките” – с възстановка на колесницата на тракийски аристократ. През 2009 г. ОББ финансира реставрацията и консервацията на тази колесница открита през 70-те години край Караново. През септември 2009 г. показахме уникалната апликация от тази колесница в един от софийските молове, с което дадохме възможност българските граждани да се срещнат с българското културно-историческо наследство, извън стените на музеите, поднесено по един адекватен на съвременната действителност начин.

Предстои стартът на експедиция „Преоткрий България 2010”, финансирана от проекта на ОББ „Български столици, твърдини и светини”, по време на която мобилна група от журналисти и фотографи, със съдействието на български историци и археолози, ще генерира поредица от материали за немного известни археологически и исторически паметници. Начинанието е в партньорство със София Ауто и други компании.

Извън археологията предстоят Празници на изкуствата „Аполония”, театрален фестивал „Сцена на кръстопът”, които традиционно подкрепяме. Те бяха предхождани от фестивалите „Мартенски музикални дни” в Русе и „Варненско лято”.

Кое е специфичното при реализирането им? А в комуникацията им?

Специфичното при реализацията е да установим, как едно начинание може да е полезно не просто за имиджа на банката, а за цялата общност. Не разглеждаме един проект просто като носител на логото на ОББ. Примерите ги имаме – колесницата в Караново се превърна в реална възможност Община Нова Загора да получи финансиране по европейски програми. Това нямаше да е възможно без подкрепата на ОББ и изграденото почти от нула с наша помощ. Специфичното е в познаването на нуждите на учения и археолога, за да подкрепим усилията му, да осигурим перспектива неговото откритие да стане видимо в публичното пространство, да носи полза за общността, а самият той да получи нужното признание. Естествено, държим, да се знае за нашия принос.

Точно тук на дневен ред излиза въпроса за комуникацията. Нашите усилия през 2010 г. се радват на голяма популярност. Като човек занимаващ се с корпоративните комуникации съм доволен от постигнатото медийно покритие. Смятам, че с реализираните проекти ОББ си запази едно собствено пространство в публичния живот и в съзнанието на хората. Медиите научиха кои сме – вярвам, че оцениха и нашите усилия – че подкрепяме или създаваме стойностни начинания. Вече почти не се притесняват да цитират името на банката. Разбирам ограниченията, които някои редакции или електронни медии налагат – те са плод на сериозни правила, които ограничават корпоративното влияние и субективните предпочитания на журналиста. От друга страна смятам, че щом една корпорация като гражданин на обществото, дава значим принос за това общество, генерира стойностна новина, то нейното име може да бъде спокойно цитирано. Защото ако ОББ не бе финансирала разкопките в Караново и после не се бе погрижила за тяхната реставрация и консервация, щяхме да имаме новина от типа „Иманяри изкопават колесница под носа на археолозите” вместо „Банка спасява уникална четириколка”, например.

Културните проекти сякаш са по-атрактивни и по-лесно ли намират път към медиите – какви са вашите впечатления?

Всъщност най-атрактивни за българските медии са спортните проекти – спонсорства или дарения. Спортните журналисти генерират повече информация за подобни начинания, отколкото колегите им от други ресори – култура, образование и други. В това отношение положителна роля са изиграли всички усилия на спортния маркетинг, за да убеди, под една или друга форма медиите, че е добре да се пише и показва спорт. Забелязал съм го от личен опит.

Културно – историческите проекти понякога са по-атрактивни, ако някой археолог извади злато пред камерите. За щастие, в България злато има и скоро няма да свърши. Много често обаче журналистите не забелязват други открития, които са изключително важни и са с по-голяма стойност от златото. Понякога, и една проста, недопечена тухла от тракийска гробница има по-силно въздействие от злато. Видях една такава в Караново – плоска като плоча, тухла от римски тип. Била е току що оформена в калъп, преди около 2000 години, когато върху нея е стъпила козичка. Отпечатък от крака на животното изглежда като току що направен – един знак от вековете, достигнал до нас. Като онзи малък букет изсъхнали цветя, който археологът Картър намерил върху саркофага на Тутанкамон – може би оставен от съпругата на мъртвия фараон.

В публичното пространство на българската история и археология има група от обаятелни, умеещи да говорят с медиите историци и археолози. Те могат да имат неоценим принос за обществената разгласа на вашия проект – без съмнение, работейки с тях, хората ще научат името на вашата компания. За съжаление, много от най-добрите ни археолози не са от този тип и има какво да научат от такива историци – комуникатори. Добре е за техните проекти и за тяхното финансиране. Работили сме и с двата типа професионалисти. Не можем да очаквам от всеки археолог да има необходимата за медиите харизма. Предпочитаме обаче неговият професионализъм да е водещ. Стараем се медийните хора да видят това –харизмата на истинската наука.

Как намирате партньори за културните проекти, които подкрепяте?

Партньорите за нашите проекти са различни. Сега започваме един със София Ауто и Булфото. Едните дават кола, вторите фотографска експертиза, а ние – ноу-хау и финанси. Така, до края на годината българската публика ще може да види над 40 исторически обекта, малко известни или разположени на трудно достъпни места. Партньори са и медиите. Вече от 2 години работим със списание „Осем” по наши общи инициативи. Партньори са общините, с които работим или фирмите, които каним да изпълняват някои проекти, като заслона на карановската колесница, например. Много често такива компании са готови на отстъпки, за да покажат някаква съпричастност към проекта. Важно е да имаш и добри партньори от неправителствения сектор. Ние работим добре с подобни организации, като Сдружение „Културни проекти”, арт фондации и други. Неправителствените организации са добър партньор, защото осигуряват свободни валенции – да партнираш с друга компания, с местните власти, с определени групи. Тя най-често е свързващото, обединяващото звено. Иначе и нашите средства не биха стигнали да се справяме сами, а и по-трудно ще сключим договор за сътрудничество с друг търговски субект с предмет опазване на културно-историческо наследство. Търговските партньорства са, за да са генерират печалби, а социалните – за да се създава качествен интелектуален продукт, в полза на обществото. Второто е невъзможно без посредничеството на неправителствения сектор.

Оригинална публикация

сп. Мениджър | Д-р Александър Христов | 11.07.2010

Отказът от потребление е функция повече на характеристиките на продукта, отколкото на политиката на компанията

ПРЕДИ ГОДИНИ по някакъв повод бившият руски премиер Виктор Черномирдин каза: "Искахме да стане по-хубаво, а излезе както винаги". Тези думи имаха същия резонанс и влияние, както изречената приблизително по същото време от тогавашния наш премиер Димитър Попов реплика "За бога, братя, не купувайте". Ако организаторите на потребителските бойкоти спокойно могат да ползват за слоган втория израз, първият много успешно синтезира резултата от техните усилия.
Потребителският бойкот просто не работи. В смисъл, че много рядко постига целите си – най-често изразени в това да убеди клиентите да престанат да купуват една марка или продукт (или поне да ограничат потреблението), с което да се намалят оборотите и печалбата на компанията и/или да я принудят да предприеме някакво действие. И тук въобще не става въпрос за нищожността на каузите, зад които застават бойкотиращите – някои от тях са важни и разумни, особено ако са от ранга на експлоатацията на детски труд или замърсяването на природата. Не става въпрос и за левичарското схващане, че компаниите са могъщи, зли и мачкат, а ние, потребителите, сме скимтящи жертви в лапите им. Нищо подобно. Причините, поради които потребителските бойкоти като цяло са неефективни, се съдържат в нагласите на хората и в бойкота като действие и за тях ще стане въпрос тук и сега.
За колко потребителски бойкота сте чували? Nike, козметични компании, "Данон", "Белла България"? Колко от тях са постигнали значим успех? Какво от това, че дадена група във "Фейсбук" да не купуваме еди-какво си е събрала 10 хил. души? Във Великобритания по едни съмнителни изчисления стойността на неосъщественото потребление в резултат на бойкоти е 3,2 млрд. лири. Цифрата не е толкова внушителна, като се вземе предвид, че това представлява под 0,5% от потреблението на британците, и става още по-малко такава, като се отчете фактът, че повече от половината от тях са заявили бойкот на някакъв продукт. Какво е това  Давид срещу Голиат ли?
В едно свое изследване френският икономист Филип Делакот разкрива някои от икономическите причини за неефективността на този тип потребителски активизъм. От една страна, "цената" на бойкота най-често е прекалено висока -трудно е да се намери
подходящ заместител на съответната стока или услуга (като цена, качество и ползи) и затова на хората им се налага да изразходват ресурси (време, пари), за да го осъществяват. Разходите, които на всичко отгоре водят към неидеален заместител на продукта, също са високи. Затова някои от потребителите просто подкрепят бойкота, без да участват в него, вероятно стискайки палци той да успее. Това обяснява горната статистика от Великобритания, както и високата численост и ниската ефективност на групите във "Фейсбук". Положението се усложнява, ако стоката или услугата нямат заместител – за да бойкотираме някоя топлофикация или хижата под връх Мусала, трябва да спрем парното или да не се качваме в планината.
Освен това хората, които най-много бойкотират, потребяват най-малко или дори не потребяват дадения продукт въобще. Средният участник често е природозащитник и енергоспестител
с гражданска позиция, който отдавна е приложил вижданията си в потребителското си поведение. За останалите е по-малко вероятно да го направят от даден момент нататък. Иначе казано, бойкотират основно тези, при които цената на въвличане е ниска. Всичко това прави пораженията върху продажбите на продукта или върху имиджа на компанията нищожни.
Освен чисто икономически и пазарни причини има и много други -маркетингови, психологически, комуникационни и дори чисто емоционални. Първата и вероятно най-важната от тях е свързана с факта, че е чувствително по-вероятно клиентите да престанат да купуват даден продукт, ако той е лош, скъп или като цяло не удовлетворява техните нужди, отколкото ако компанията прави опити с животни. Иначе казано, отказът от потребление е функция повече на характе ристиките на продукта, отколкото на политиката на компанията, факт е, че двете неща могат сравнително безпроблемно да съжителстват – потребителят принципно е против опитите с животни, но продължава да купува, защото смята, че именно този продукт му върши най-много работа.
Още нещо: въпреки "Фейсбук", блоговете и форумите, въпреки многото канали и скоростта, с която информацията се разпространява по тях, потребителският бойкот си остава
индивидуално действие, а не колективно. Когато хванаха далаверите на Вальо Топлото, аз бойкотирах софийската топлофикация, като в продължение на година и нещо не си плащах сметките за парно. После си ги платих с лихвите, но ми остана ирационалното удовлетворение, че съм се противопоставил на измамите. Не съм знаел за организирано действие, но разбрах, че събираемостта на сметките е паднала драстично, което означава, че е имало и други хора като мен. Въобще този тип активизъм страда от типичните недостатъци на колективните действия. Потребителите са разпръснати, нехомо-генни и организацията и координацията им са почти невъзможни. Няма ясно изразен център, няма авторитет (освен ако за подкрепа не бъде привлечена някоя известна личност или виден експерт), липсва обединяваща сила. Накрая, много от бойкотите нямат ясно дефинирана крайна цел или са зле комуникира-ни – не се обяснява достатъчно на хората защо не е добре да потребя-ват съответния продукт и какво всъщност трябва да направят, ако са съпричастни с каузата. Възможно решение на това е една добра пиар кампания, но с това рискът да се навлезе в дебрите на черния пиар изскача моментално.
В допълнение мотивацията на хората като цяло не е особено висока. Апатични са към много от проблемите на обществото ни и не променят отношението си дори когато проблемите се превърнат в каузи. Нямат позиция по много въпроси, нямат информация и като цяло не са склонни да променят потребителските си навици поради някаква абстрактна причина. Хората забравят кого и какво са решили да бойкотират или пък бойкотираните продукти са прекалено много, не правят връзка кой бранд на коя компания е. Те много повече предпочитат да мислят за нуждите на семейството си, приятелите и кариерата, отколкото да се припознават като отговорни потребители. Всъщност какво може да направи един потребителски бойкот успешен?

На вниманието на гражданските движения – няколко са основните предпоставки:

- Качеството на заместителя – би било изключително полезно самите организатори на бойкота да посочват евентуални заместители, цената им, качеството, ползите от тях.
- Гражданското съзнание – колкото по-отговорно се отнасят хората към проблемите на човечеството
като замърсяване, нарушаване на правата, корупция и други, толкова повече нараства вероятността бойкотът да успее. Макар че и без обявен "протест с портфейла" отговорните граждани не купуват от "лоши" компании.
- Кауза и имидж – най-общо бойкотът ще е толкова по-успешен, колкото по-ясна и обществено значима е целта.
И както двадесетина години след репликата на Димитър Попов българите купуват, дори купуват много повече, така, предполагам, бъдещето пред потребителските бойкоти ще бъде по-слънчево. Най-малкото става въпрос за промяна на навици и установяване на принципи на отговорно потребление. Компаниите също не стоят безучастни, все повече вземат предвид изискванията на клиентите си и се променят – ако не го правят, пазарът сам ще ги изхвърли. Да не говорим за това, че и държавните институции от един момент нататък също може да се ангажират.

Стр. 108 – 109

сп. Мениджър | 11.07.2010

Една пиар история на Диана Дамянова

Документален разказ за консултант, съсед и разрешително за офис

ИМЕТО МИ ВИНАГИ се е свързвало с разрешаване на кризи – политически, институционални, корпоративни. Затова е логично да разкажа една абсолютно емблематична за мен история. В моята агенция като цяло имаме широко разбиране за професията. Пиарът не е това, което пише в книжките и учебниците, а е всичко онова, което
лекарят и адвокатът не могат да направят за хората. Ако си мой клиент и виждаш, че не си за лекар или адвокат, обаждаш ми се, казваш "стяга ме тук и тук" и аз съм длъжна да реша проблема ти. Затова ми е толкова на сърце следната почти парадоксална случка.Тази история е от преди около 10 години. Имам един много любим клиент, с когото сме в прекрасни отношения и аз съм го научила да ме търси за всякакви неща и по всяка време. Обажда ми се той тогава, видимо притеснен, и ми разказва тази "съседска трагедия".Купува си човекът имот в престижен квартал на София, в една стара мраморна жилищна сграда, за да си направи офис за своя тих, но особено проспериращ консултантски бизнес. Влага, разбира се, куп пари, прави гигантски ремонт с всички възможни екстри. И точно по средата на ремонта, когато вече са вложени тези чудовищни средства за реновиране на жилището и превръщането му в офис, се събира домсъветът на кооперацията по инициатива на съседа отляво и решава, че в сградата не може да има офис. Нещо, което си е абсолютно тяхно право. Моят клиент започва поотделно да прави срещи с всички, за да им обясни, че това е един такъв тих бизнес, консултантски – не влизат, не излизат хора по всяко време, поддържат чисто, 5 души работят и въобще никой няма да разбере, че има офис. И хората казват, че те всъщност нямат нищо против, но съседът отляво е против. Въпросният съсед категорично заявява:
"Само през трупа ми!". И точно преди моят човек да отиде на лекар, защото вече е в прединфарктно състояние, минава през офиса и ми разказва тази история. Викам: "Виж, очакваш от мен повече, отколкото мога да направя, отиди при адвоката си". На мен наистина нищо не ми минава през ума какво мога да сторя в тази ситуация. А това, което чувам, няма нищо общо с пиара. Казвам му, ще преспя, пък може нещо и да измисля. За тези 24 часа той ми се обади поне четири пъти.
И така, аз на сутринта се събуждам с готово решение. Разказвам му какво съм намислила. ‘Ти си луда, това не може да стане." И се започва следният диалог между нас:
"Виж сега – днес е петък, програмата влиза в действие в събота в 14 часа. Това, което искам да знам, е на кого ще се обади съседът, за да протестира срещу твоя офис".
"Първо на мене, той има мобилния ми телефон."
"Добре, кажи му тогава: аз не отговарям за този въпрос, обърнете се към съпругата ми, и му дай моя мобилен, без много-много да му обясняваш коя съм."
Тук имам една огромна лична драма – бях предвидила операцията да протече около две седмици и да я заснема за себе си как се случва. Но тя за съжаление трая само четири часа. Към този момент моят син бе 16-годишен, скейтър и непрекъснато влачеше у дома приятелите си със скейтбордовете, облечени с възможно най-свлечените дънки. Както всъщност се обличат всички скейтъри. Викам аз детето и още десетина негови приятели и казвам: "Пишете". Ще ви давам по 10 лв. на ден, колкото дни трае операцията, а от вас искам следното. Точно в 14,00 ч. във въпросната кооперация влизат трима от вас със скейтбордо-ве, надуват колкото могат високо музиката и започват да карат в апартамента. Междувременно пускате една рампа от прозореца към улицата и започвате да се спускате по нея. Към 14,15 ч. идват още 7 ваши приятели на гости и тъй като не знаят на кого да звъннат, звънят поред на всички звънци. След още половин час се гоните из входа и без да искате, изпускате няколко бутилки бира между етажите. Това нещо го правите в събота и неделя, за понеделник ще мислим друга програма. Децата казват: "Няма никакъв проблем, действаме". А моят клиент през цялото време ме пита какво целя с това. Виж какво, му казвам, ако съседът поживее 10 дни на този кошмар, той сам ще се предаде. И програмата започна в събота, в 14,00 ч., както сме го предвидили. Всичко си върви по сценарий. След два часа детето ми се обажда и казва: "Мамо, изпускаме бирите по стълбищата на кооперацията и си тръгваме". Викам: "Някой обади ли се, каза ли ви нещо?". "Не, никой не се обади", отвръща синът ми. Мисля си – и утре е ден. Когато те си тръгват, в кооперацията вече е пълно мазало, съседът отляво отваря вратата, поглежда ги безмълвно, но не казва нищо. Точно след две минути ми звъни моят клиент: "Този се обади разтревожен: "Във вашия апартамент става нещо". Моят човек му казва: "Сега съм зает, не мога да говоря, обадете се на жена ми", и му дава номера на телефона ми. Онзи моментално ми звъни и ми разказва цялата история.
"Чакайте, чакайте – казвам. – Ние този апартамент го купихме за офис, но понеже кооператорите не са били съгласни, решихме да го дадем на детето. Ако знаете колко свястно дете е, но не му върви. Вече на седмо място му вземаме апартамент и все го гонят. А сега ще си е негов. Той е много добро дете, вярно, че е в малко по-такъв, буен период, но това преминава за няколко години."
"Ама чакайте, ама вие… знаете ли…" – на съседа вече му излиза пяна от устата. "Той е много добро дете -продължавам аз, – ако закъсате, и хляб ще отиде да ви купи, верно, малко е шумничък, но ще му свикнете." Двайсет минути след приключване на този разговор кооперацията се събира и единодушно разрешава офис в сградата. Събранието, разбира се, се случва отново по инициатива на съседа отляво. Има-няма за 300 лв. свършихме работа на клиента и му издействахме разрешително за офис, без адвокати, без съдебни споразумения, без нищо.
Това е моето лично, а и на колегите, с които работя, разбиране за пиара – трябва да измъкнеш клиента от калта, трябва да му помогнеш да си реши въпроса, ако все пак е поне частично прав. В случая този клиент беше сто процента прав. Сега, 10 години по-късно, е домоуправител на кооперацията и абсолютно всички са щастливи. И съседът отляво. Това беше клиент в криза, ние я овладяхме и разрешихме с възможно най-малко средства, за възможно най-кратко време. Пи-арът е особена професия, в която, за да си успешен, се изисква преди всичко да изградиш доверие с човека отсреща.
ДИАНА ДАМЯНОВА е собственик на "ДД Агенция за проучвания и връзки с обществеността". Родена е в София. Доктор по история. Работила е като преподавател по история, изследовател в Националния исторически музей и в Националния музей "Боянека църква". От 1990 до 1993 г. е вицепрезидент на Конфедерацията на независимите синдикати в България. От 1999 до 2007 г. е директор в "Лукойл България" ЕООД – управление на всички дейности, свързани с маркетинга, рекламата и връзките с обществеността. През 1993 г. създава "ДД Агенция за проучвания и връзки с обществеността" АД, която работи в областта на пиара, маркетинговите проучвания, консултиране, организиране на специални събития, реклама. Владее английски, френски и руски.

Стр. 100 – 101